Dostawcy jako partnerzy i źródło wartości

Książka pod tytułem Strong supply chains through resilient operations: 5 principles for leaders to win in a volatile world pokazuje, jak przedefiniować strategie operacyjne, aby zapewnić rozwój i rentowność przedsiębiorstwa. Jej autorzy, na podstawie zdobytego na przestrzeni kilku dekad doświadczenia, pomagają klientom w rozwiązywaniu problemów, zdradzają sposoby na wzmocnienie procesów, kadry i systemów, tak aby działalność stała się bardziej odporna i dochodowa.

Aby poprawić odporność firmy, warto zacząć od zmiany sposobu postrzegania dostawców i zamiast traktować ich jako zbiór pojedynczych, odizolowanych ogniw łańcucha dostaw, dostrzec w nich strategicznych partnerów, a tym samym źródło wartości. Stanowią oni bowiem siłę niezbędną do budowy solidnej sieci zaopatrzenia.

„Zapewne autorom chodzi o zarządzanie relacjami z dostawcami (SRM)” – może pomyśleć Czytelnik. Tak, ale nie tylko. Budowanie silnych relacji z dostawcami ma fundamentalne znaczenie, a zarządzanie nimi pomaga te więzi wzmocnić. Jednak niektórzy sądzą, że SRM prowadzi do wywierania presji na dostawców, aby obniżyli ceny o kolejne 4%. Postawa ta nie nosi znamion uczciwych relacji, lecz wykorzystywania. Jak w każdej relacji, SRM obejmuje komunikację na poziomie wykonawczym w celu zrozumienia problemów drugiej strony.

Jak w każdej relacji, SRM obejmuje komunikację na poziomie wykonawczym w celu zrozumienia problemów drugiej strony

Rational, producent profesjonalnego sprzętu kuchennego, w 2022 roku wygrał w kategorii ogólnej konkursu Factory of the Year firmy doradczej Kearney za ścisłą współpracę z dostawcami. Jego strategia SRM koncentruje się na technologiach, jakości oraz relacjach opartych na zaufaniu, które motywują dostawców do inwestowania w ulepszenia korzystne dla wszystkich. W strategiach Rationala wzrost buduje się wspólnie: jeśli firma potrzebuje, aby dostawcy zwiększyli produkcję, wysyła do nich ekspertów, którzy pomagają zoptymalizować procesy i zapewnić zrównoważony rozwój obu stronom.

Czy dostawcy pomagają Twojej firmie w projektowaniu produktu? Czy współpracują z zespołami Twojej firmy lub innych firm? Czy dostarczasz im informacje, których potrzebują, aby podejmować mądre i korzystne decyzje? Podstawą SRM jest zarządzanie współpracą, przejrzystością i zadowoleniem: dostawcy są źródłem wartości, które należy maksymalizować, a nie ograniczać w dążeniu do obniżenia kosztów.

Nie należy oczywiście ignorować kosztów, lecz koncentrowanie swoich działań wyłącznie na tym aspekcie również nie jest wskazane. Kluczowi dostawcy powinni być postrzegani nie tylko jako źródło wartości, lecz jako strategiczni partnerzy. Zaufanie to zawsze relacja oparta na wzajemności:

• Możesz wspierać dostawców, gdy tego potrzebują, ponieważ oni mogą zrobić to samo dla Ciebie.
• Mogą poprosić Cię o skorygowanie planowania sprzedaży i operacji (S&OP), wszak to oni zwykle ponoszą konsekwencje niedoskonałości Twojego S&OP.
• Jeśli zaufają Ci, że nie będziesz negocjować cen, możesz poprosić dostawców, aby udostępnili Ci swoje księgi rachunkowe. W ten sposób możesz sprawdzić, gdzie mają trudności ze swoimi dostawcami, i w razie potrzeby wesprzeć ich w negocjacjach lub przeprojektowaniu procesu.

Taki poziom współpracy nie jest możliwy w przypadku wszystkich dostawców. Odwiedziny inżynierów jednej strony w zakładzie drugiej, spotkanie dyrektora ds. zakupów odbiorcy z prezesem dostawcy, a nawet spotkanie prezesów obu stron to działania zarezerwowane raczej dla kontraktów o dużych wolumenach na wielomilionowe kwoty. Warto jednak spróbować wprowadzić kulturę współpracy z dostawcami w ogóle, wspierającą relacje oparte na zaufaniu i wzajemności.

Odporność polega na wzmacnianiu ogniw łańcucha, a zaufanie między kluczowymi partnerami ma fundamentalne znaczenie dla jej osiągnięcia. Odporny dostawca nie zachwieje się przy kolejnym kryzysie i nie będzie szukał innych klientów, dzięki czemu Twoja firma również nie ucierpi.

Holistyczne podejście wzmacnia odporność

Współpraca z dostawcami wykracza poza dzielenie się arkuszami kalkulacyjnymi i specyfikacjami technicznymi – ważne jest, aby dostawcy rozumieli, w jaki sposób ich wkład zwiększa wartość dodaną produktu końcowego. Na przykład jeśli odbiorca jest producentem samochodów, dostawca stali powinien znać i spełniać wymogi odbiorcy, ponieważ pozwoli to zagwarantować określone standardy. Jeżeli jednak dostawca rozumie również, że potencjalny nabywca auta szuka atrakcyjnego wyglądu, wówczas powstaje prawdziwe partnerstwo.

Jeśli odbiorca jest producentem samochodów, dostawca stali powinien rozumieć jego wymogi, ale kiedy rozumie również, że potencjalny nabywca auta szuka atrakcyjnego wyglądu, wówczas powstaje prawdziwe partnerstwo

Analogiczne podejście można zastosować w branży technologii informatycznych. Dostawca komponentów do produkcji iPhone'ów nie powinien ograniczać się do spełnienia wskazówek Apple’a i myślenia: „Apple to potężna firma, więc będziemy trzymać się ich wytycznych”. Powinien raczej skupić się na tym, co przyniesie wartość konsumentowi, na przykład na opracowaniu ekranu dotykowego, który nie pęknie, jeśli klient go upuści. Dostawca, dla którego naprawdę istotna jest innowacyjność, uwzględniłby te potrzeby w swoich decyzjach: „Moi inżynierowie znaleźli sposób, aby to szkło było cieńsze i bardziej wytrzymałe. Trzeba o tym powiedzieć Apple’owi!”.

W jaki sposób dostawca dojdzie do takiego wniosku? Poprzez dział zakupów. Praca tego zespołu polega na analizowaniu rynków, kosztów i cen. Potrzebuje on jednak dogłębnej znajomości swoich dostawców i ich produktów. Im więcej wiedzą o sobie nawzajem obie strony, z tym większym powodzeniem mogą współpracować oraz rozwijać, przeprojektowywać i przekształcać łańcuch dostaw.

Innymi słowy, specjaliści ds. zakupów dla kategorii produktów muszą działać jak specjaliści ds. zarządzania kategorią produktów. Jeśli skupią się na uzyskaniu oszczędności, zabraknie im szerszej perspektywy. Powinni doskonale orientować się w możliwościach oferowanych przez rynek: jakie technologie istnieją, czy któraś z nich jest wyjątkowa oraz co wyróżnia poszczególnych dostawców.

Trzeba wiedzieć wszystko o rynku: jakie technologie istnieją, która z nich jest wyjątkowa, co wyróżnia poszczególnych dostawców

Kiedy pewien producent dóbr przemysłowych rozważał zmianę dostawcy kabli, specjalistka ds. zarządzania kategorią produktów nie skupiła się jedynie na możliwości zaoszczędzenia 25%. Skonsultowała się z działem inżynieryjnym, aby zasięgnąć informacji, w jaki sposób te kable są wykorzystywane i jakie czynniki wpływają na ich koszt. Dowiedziała się, że najtańsze kable zwykle pękają w ciągu czterech lat, a gwarancja jest pięcioletnia. Doszła więc do wniosku, że firma stałaby się bardziej odporna, gdyby zamiast zmieniać dostawcę wynegocjowała obniżkę ceny z obecnym dostawcą. Czy owa menedżerka podjęłaby taką decyzję, gdyby się kierowała wyłącznie oszczędnościami?

Zarządzanie dostawcami to zadanie nie tylko działu zakupów. Cała firma musi przyjąć podejście skoncentrowane na łańcuchach dostaw odpornych od początku do końca. Na przykład jeśli dział zakupów poszukuje alternatywnych materiałów, potrzebuje wsparcia działu badawczo-rozwojowego, by ocenić ich zdatność użytkową. Natomiast aby się upewnić, że spełniają one wymogi, powinien zwrócić się do działu produkcji o ich przetestowanie.

Odporny łańcuch dostaw może wymagać delegowania i decentralizacji procesu decyzyjnego. Współczesne sieci stały się tak złożone, że nikt nie jest w stanie kontrolować całego łańcucha wartości. Tradycyjne, silosowe podejście do zarządzania nie jest już skuteczne, a jego uczestnicy muszą ściślej ze sobą współpracować. Wszystkie ogniwa łańcucha dostaw – od poddostawców po platformy technologiczne, producentów i dystrybutorów – muszą wdrożyć analizę predykcyjną danych, aby uzyskać maksymalną widoczność. Konieczny jest wgląd w zmieniające się ograniczenia podaży i popytu w miarę ich pojawiania się, a także w możliwe ukryte zagrożenia.

Konieczny jest wgląd w zmieniające się ograniczenia podaży i popytu, a także wdrożenie analizy predykcyjnej danych w celu uzyskania maksymalnej widoczności

Dlatego właśnie mówimy o wzmacnianiu ekosystemów dostawców. Termin „łańcuch dostaw” jest przydatny, ponieważ wszyscy znają jego znaczenie, lecz w pewnym sensie dziś jest on już przestarzały:

• Nie chodzi jedynie o dostawy do fabryki, ale o łańcuch wartości, który kończy się na konsumencie.
• Zamiast zarządzać tymi relacjami jako łańcuchem, z konsekwencjami w postaci kruchości najsłabszego ogniwa, należy traktować je jako ekosystem, wykorzystując jego współzależności i wspierając bardziej płynną współpracę między kluczowymi podmiotami.