Vikram Agarwal (Dyrektor Operacyjny Danone): planowanie, produkcja, zaopatrzenie i dostawa

From source to sold, stories of leadership in supply chain to seria wywiadów z członkami kadry kierowniczej, reprezentującymi różne sektory gospodarki, w których autorzy Radu Palamariu i Knut Alicke biorą pod lupę ich doświadczenia związane z zarządzaniem łańcuchem dostaw. Każdy rozdział skupia się na jednym ekspercie, który poprzez promowanie w swoich zespołach innowacyjnego podejścia w rozwiązywaniu problemów przyczynia się do ciągłego rozwoju świata.

Vikram Agarwal zetknął się po raz pierwszy z problematyką zarządzania łańcuchem dostaw w 1997 roku, kiedy został mianowany kierownikiem fabryki. Stanowisko to było dla Agarwala nie lada wyzwaniem, ponieważ fabryka jest pierwszym ogniwem rozległej sieci łańcucha dostaw, a jej prawidłowe funkcjonowanie wpływa na kondycję całej działalności. Ekspert zapewnia, że to wczesne doświadczenie pomogło mu stać się liderem, jakim jest dzisiaj.

„Kolejnym punktem zwrotnym w mojej karierze był moment, w którym objąłem posadę wicedyrektora ds. zakupów na Azję i Afrykę w firmie Unilever” – wspomina. „O ile, jako kierownik fabryki, miałem już doświadczenie we współpracy z ludźmi w kontrolowanym i ustrukturyzowanym środowisku, to stanowisko w dziale zakupów pozwoliło mi zrozumieć świat zewnętrzny”.

Należy nieustannie szukać sytuacji, w której obydwie strony wygrywają. Pozwala to wszystkim nieustannie się rozwijać, wspiera długotrwałą relację, jednocześnie utrzymując naszą konkurencyjność

„Zakupy polegają na kontakcie z dostawcami, których interesy handlowe, przynajmniej w teorii, nie pokrywają się z naszymi” – twierdzi Agarwal. „Należy nieustannie szukać sytuacji, w której obydwie strony wygrywają. Pozwala to wszystkim nieustannie się rozwijać, wspiera długotrwałą relację, jednocześnie utrzymując naszą konkurencyjność. Jest to umiejętność, którą powinien nabyć każdy lider łańcucha dostaw”.

Kiedy Agarwal opuścił Unilever i został dyrektorem łańcucha dostaw Avonu, musiał przystosować się do zarządzania wskaźnikami finansowymi w firmie dziesięciokrotnie mniejszej niż jego poprzedni pracodawca. „W firmie Avon środki pieniężne musiały być zarządzane przez każdego lidera łańcucha dostaw w formie kapitału obrotowego i wydatków kapitałowych. Operacje te wymagały stałej uwagi”.

Prostota w obliczu skomplikowanych wyzwań

Po latach doświadczenia na czele łańcucha dostaw Agarwal podsumowuje w trzech punktach kluczowe aspekty prowadzenia interesów: wzrost przychodów, poprawa rentowności i efektywne zarządzanie środkami finansowymi. „Powinniśmy nieustannie dostosowywać nasze działania do tych wymogów” – stwierdza.

Agarwal podkreśla, że fundamentalną kwestią jest objaśnienie współpracownikom i członkom rady zarządzającej, jak ważną rolę w biznesie odgrywa sprawny łańcuch dostaw. „My liderzy bardzo często wypowiadamy się w tym temacie w sposób niezrozumiały dla innych i posługujemy się wskaźnikami bez wyjaśnienia, co oznaczają one dla firmy” – przestrzega ekspert. Agarwal dzieli operacje na 4 główne elementy: „planowanie, produkcję, zaopatrzenie i dostawę”. „Zacznij od dostawy do klienta, następnie powróć do planowania produkcji, a na końcu zapewnij przepływ surowców”.

Odporność łańcucha dostaw

Vikram Agarwal dołączył do Danone’a na początku roku 2022, kiedy firma zmagała się ze skutkami pandemii w swoim łańcuchu dostaw. „Mój zespół musiał zbudować większą odporność we wszystkich naszych działaniach” – informuje. Przewidywanie ryzyka stało się fundamentalne w erze po pandemii COVID-19.

„Budowanie odporności poprzez poszerzanie bazy partnerów w łańcuchu dostaw jest kluczem do utrzymania produktywności” – wskazuje dyrektor operacyjny firmy Danone. Ponadto firmy powinny przestać postrzegać łańcuch dostaw jako niezależną jednostkę i zacząć traktować go jako istotny element strategii biznesowej.

Budowanie odporności poprzez poszerzanie bazy partnerów w łańcuchu dostaw jest kluczem do utrzymania produktywności

Rozwiązywanie problemów operacyjnych zawsze było częścią pracy lidera łańcucha dostaw, jednakże Agarwal w trakcie kryzysu woli myśleć nieszablonowo w celu podwyższenia wartości handlowej przedsiębiorstwa. Jako przykład, przytacza anegdotę z czasów pracy w Unileverze. „Kiedy byłem odpowiedzialny za zaopatrzenie w Azji i Afryce, niektóre organizacje pozarządowe były przeciw firmom FMCG (firmy produktów konsumpcji masywnej), które używały oleju palmowego w swojej produkcji. W Europie konsumenci twierdzili, że działalność ta miała wpływ na wylesianie na wielką skalę i wyzysk społeczny. Sprzeciw ten dał się firmie we znaki, ponieważ dochody zaczęły spadać. Postanowiliśmy zagłębić się w ten temat i odkryliśmy, że istnieją pewne poszlaki dotyczące działań jednego z naszych głównych dostawców w południowo-wschodniej Azji”.

Ta sytuacja sprawiła, że firma zaprzestała współpracy z tym dostawcą, co w zawrotnym tempie spowodowało, że łańcuch dostaw jednego z najbardziej pożądanych towarów na świecie stał się niestabilny. „W pewnym momencie nasze zapasy uległy wyczerpaniu. Musieliśmy cierpliwie współpracować z organami przemysłu oleju palmowego, niezależnymi producentami, organizacjami pozarządowymi, władzami czy mediami. Wspólnie z firmami z naszego sektora braliśmy także udział w procesie legislacyjnym, aby rozwiązać tę sytuację bez rezygnowania z naszego zaangażowania w zrównoważony rozwój” – wspomina Agarwal. „Potrzebowaliśmy roku intensywnej pracy, aby odzyskać stabilność łańcucha dostaw”.

Wysiłek się opłacił. „Zarządzanie działalnością w obliczu tego kryzysu dało mi lepszy wgląd w ekonomię oleju palmowego. Zdałem sobie sprawę ztego, że jako kupujący szybko będziemy czuli się pod presją producentów oraz rafinerii, a możliwość dyktowania cen będzie ograniczona ze względu na ruch przeciw olejowi palmowemu. Zmierzaliśmy w kierunku zaniżenia marży”.

Opracowanie innowacyjnych rozwiązań

Były szef działu zakupów Unilever bardzo długo poszukiwał właściwego rozwiązania. Ostatecznie zasugerował, że firma powinna założyć własny zakład, aby w taki oto sposób zapewnić identyfikowalność certyfikowanego zrównoważonego oleju palmowego od samego początku łańcucha dostaw. Osiągnięcie wewnętrznego porozumienia okazało się bardzo problematyczne, ponieważ ówczesna polityka firmy nie była zorientowana na inwestowanie w produkty niezwiązane z jej podstawową działalnością.

„Otrzymaliśmy pozwolenie na rozpoczęcie działań, ale na ściśle określonych warunkach. Musieliśmy pozyskać zrównoważone źródła zaopatrzenia i otrzymać zachęty ekonomiczne od indonezyjskiego rządu. Trzy lata zajęły nam negocjacje, ustalenie warunków dostaw i zbudowanie dużego kompleksu oleochemicznego” – wspomina Agarwal. „W końcu się nam udało i w ciągu ostatnich pięciu lat obiekt nadał firmie ogromną wartość”.

Innym problemem, który został korzystnie rozwiązany dzięki innowacyjnemu podejściu rozmówcy, była informacja o planach rezygnacji z plantacji herbaty w Afryce Wschodniej. „Decyzja została już podjęta z powodu braku rentowności finansowej i nacisków ze strony niektórych europejskich organizacji pozarządowych” – precyzuje.

Kiedy jednak Agarwal odwiedził to miejsce, zastał dobrze zorganizowaną działalność produkcyjną obejmującą tysiące hektarów i zatrudniającą prawie 10000 osób. „Słabe wyniki finansowe wynikały z nieefektywności, którą można było skorygować, a negatywnemu wpływowi na środowisko można było zapobiec, wdrażając pewne modyfikacje. Alternatywą było zamknięcie działalności, które spowodowałoby, że wszyscy ci ludzie straciliby środki do życia”. Ponadto na terenie zakładu znajdował się stary rezerwat leśny z bardzo wrażliwym ekosystemem. „Dbaliśmy o niego i chroniliśmy go przed myśliwymi oraz kłusownikami. Gdybyśmy opuścili ten teren, kwestią czasu byłoby całkowite zniszczenie tego obszaru”.

Od tego momentu zarząd zmienił swoje zamiary wobec tego terenu. „Porzucono pomysł sprzedaży, opracowano plan naprawczy, sprowadzono na ten odległy obszar jednych z najlepszych ekspertów na świecie i w końcu osiągnięto radykalną zmianę gospodarczą. Obecnie plantacje te są cennym aktywem dla ich właścicieli oraz dla krajów zaangażowanych w te działania”.

Praktyczne przywództwo

Agarwal zawsze bardziej cenił współpracę z ludźmi, którzy uważają, że „szklanka jest do połowy pełna” niż z tymi, którzy dostrzegają, że jest w połowie pusta. „Szukam ludzi z pozytywnym nastawieniem, ale nie lekkomyślnych. Pracując w łańcuchu dostaw, łatwo jest powiedzieć ‘nie’. Czy fabryka może zwiększyć produkcję w ciągu następnego miesiąca? Czy możliwe jest wprowadzenie na rynek nowego produktu w ciągu sześciu miesięcy? Czy to nieplanowane zamówienie może zostać dostarczone w ciągu dwóch dni? Zwykle odpowiedź na wszystkie te pytania brzmi ‘nie’, więc często odwracam pytanie i pytam partnerów, czego potrzebują, aby powiedzieć ‘tak’”.

Szukam ludzi z pozytywnym nastawieniem, ale nie lekkomyślnych. Pracując w łańcuchu dostaw, łatwo jest powiedzieć ‘nie’

„Dla mnie ważne jest to, aby osoba, z którą pracuję, była w stanie zmienić nastawienie z ‘nie da się tego zrobić’ na ‘jak można to zrobić?’. W łańcuchu dostaw zawsze istnieje rozwiązanie, jakaś alternatywa do osiągnięcia akceptowalnego rezultatu”.

Kolejną cechą, na którą Agarwal zwraca uwagę, jest potencjał przywódczy. W branży FMCG, gdzie 25-30% siły roboczej zajmuje się łańcuchem dostaw, kluczowym elementem jest posiadanie liderów z umiejętnościami komunikacyjnymi i zdolnością do kierowania dużymi zespołami realizującymi wspólną strategię. „Pracownicy oczekują, że będziesz inspirować i wykazywać empatię w swoich działaniach, a nie tylko w przemówieniach. Stanowisko dyrektora ds. łańcucha dostaw jest bardzo eksponowane, ponieważ uczestniczysz w licznych spotkaniach z osobami trzecimi w terenie. Prezentacje tworzone w PowerPoint nie mają dla tych ludzi żadnej wartości: muszą oni dostrzec twoją autentyczność i umiejętności zarządzania”.

Agarwal wskazuje, że „rozwijanie zmysłu biznesowego jest bardzo istotnym elementem pozwalającym na konstruktywne angażowanie się w rozmowy handlowe. Niektóre z nich, w szczególności te związane z przewidywaniem przyszłych trendów rynkowych, mogą wydawać się odległe od działań, ale wpływają na zdolność planowania”.

Kluczem do osiągnięcia pozycji lidera ds. łańcucha dostaw jest skuteczne łączenie strony handlowej z logistyczną. „Nikt nie będzie ci kazał otworzyć fabryki lub centrum dystrybucyjnego albo zwiększyć wydajność dostawców. Sam będziesz musiał rozwinąć umiejętność wykrywania i reagowania na krótko- i długoterminowy popyt” – podsumowuje Agarwal.