Praca
BADANIA LOGISTYCZNE
» Markus Gerschberger, profesor na Uniwersytecie Nauk Stosowanych w Górnej Austrii (Austria) i w Georgia Institute of Technology (USA)
» Melanie Gerschberger, adiunkt na Uniwersytecie Nauk Stosowanych w Górnej Austrii (Austria)
» Scott C. Ellis, profesor na Georgia Southern University (USA)
Rezyliencja organizacji to niezwykle istotna zdolność, która umożliwia przedsiębiorstwom i łańcuchom dostaw elastyczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków. Niewiele jest jednak badań, w których dostrzeżono jej związek z podstawowym zasobem każdej organizacji, jakim są pracownicy. Firmy tworzą struktury i procesy, aby móc lepiej reagować na różne scenariusze, ale to ludzie podejmują decyzje, od których zależą ich rezultaty, oraz oceniają, na ile organizacja jest zdolna odzyskać pierwotną równowagę utraconą w wyniku zakłóceń.
Rezylientna organizacja potrzebuje pracowników, którzy są w stanie szybko i skutecznie reagować na niepożądane zdarzenia. Pytania badawcze brzmią: jakie są najważniejsze cechy pracowników, które sprawiają, że mogą oni radzić sobie z zakłóceniami występującymi w łańcuchu dostaw? W jaki sposób postawa personelu przekłada się na rezyliencję przedsiębiorstwa? Wyniki badania jakościowego w formie wywiadów przeprowadzonych z 44 pracownikami czterech firm z branży motoryzacyjnej pokazują, że istnieje dziesięć kluczowych cech, dzięki którym posiadający je pracownicy zapewniają odporność swoim organizacjom.
Rezyliencja organizacji w łańcuchu dostaw
W psychologii rezyliencja to zdolność jednostki do przystosowania się do niesprzyjających warunków otoczenia, w literaturze dotyczącej zarządzania łańcuchem dostaw natomiast koncepcja ta odnosi się do tego, jak firmy radzą sobie z nieprzewidzianymi zdarzeniami, które utrudniają normalny przepływ towaru.
W badaniu, do którego wybrano zachodnioeuropejskie firmy produkcyjne z branży motoryzacyjnej uczestniczące w globalnych łańcuchach dostaw, przeanalizowano wiele zdarzeń przytoczonych przez uczestników. W firmach tych zakłócenia w łańcuchu dostaw mogą powodować znaczne straty finansowe, sięgające nawet 40 000 USD za godzinę na jedną linię produkcyjną. Badanie polegało na przeprowadzeniu wywiadów z pracownikami aktywnie uczestniczącymi w rozwiązywaniu problemów. Ich profile różniły się pod względem doświadczenia, stanowiska i działu. Nazwy firm nie były ujawniane, więc odnosząc się do nich, będziemy je określać jako A, B, C i D.
Wnioski: 10 cech osobowości
Analiza danych pochodzących z badania doprowadziła do trzech głównych wniosków. Po pierwsze, rezyliencję organizacji wspiera umiejętność personelu adaptowania się do zmian zachodzących w otoczeniu i interpretowania niejednoznacznych zdarzeń, czyli ich atrybuty poznawcze. Po drugie, bardzo istotną rolę w reakcji firmy odgrywają atrybuty emocjonalne jej pracowników. Po trzecie, atrybuty behawioralne, takie jak przygotowanie, inwencja i improwizacja, mają kluczowe znaczenie w zapobieganiu zakłóceniom, przezwyciężaniu ich oraz powrocie do stanu normalnego. Wnioski te pozwoliły zidentyfikować 10 cech osobowości:
1. Ocena sytuacji
Jest to proces poznawczy, który pozwala ocenić, czy dana sytuacja może w krótkim okresie przerodzić się w kryzys. Wymaga ostrożności, świadomości i realizmu. Dzięki proaktywnemu identyfikowaniu wczesnych sygnałów ostrzegawczych łatwiej jest zapobiegać zakłóceniom w łańcuchu dostaw. I odwrotnie: brak takiej oceny może prowadzić do poważnych strat finansowych i operacyjnych.
W jednej z firm biorących udział w badaniu nie dostrzeżono w porę, iż jednemu z dostawców grozi upadłość. Po tym zdarzeniu utworzono stanowisko menedżera ds. ryzyka, aby z wyprzedzeniem identyfikować tego rodzaju sytuacje niekorzystnie odbijające się na działalności firmy.
2. Doświadczenie
Doświadczenie to suma wiedzy praktycznej i umiejętności nabytych poprzez bezpośrednią obserwację oraz udział w działaniach i zdarzeniach. Umożliwia lepsze zrozumienie bieżącej sytuacji. Analiza wykazała, że rezyliencja organizacji poprawia się również wówczas, gdy starsi stażem pracownicy dzielą się swoją wiedzą z nowymi kolegami.
Specjalista ds. logistyki w firmie C opisał, jak jego doświadczenie pomogło mu uniknąć kryzysowej sytuacji. Otóż strajk taksówkarzy spowodował, że w okolicach jednego z kluczowych dostawców jego firmy został zablokowany ruch. Pracownik ten zdecydował się przekazać większą pulę środków operatorom logistycznym, aby postarali się znaleźć alternatywne trasy i rozwiązania.
3. Zaangażowanie
Polega na identyfikowaniu się z firmą i znajduje odzwierciedlenie w silnej wierze w jej wartości i cele. Menedżer ds. jakości w firmie D podkreślił, że „zaangażowanie i lojalność są ważne, ponieważ dzięki nim wskaźnik rotacji pracowników jest niższy, a wiedza pozostaje w firmie na dłużej, minimalizując błędy”.
4. Rozumienie
Zdolność rozumienia nowych, zaskakujących, niejednoznacznych, niejasnych lub nieoczekiwanych zdarzeń i sytuacji jest szczególnie przydatna w scenariuszach, które nie miały dotąd miejsca i w związku z tym wymagają innych niż dotychczasowe reakcje. Na przykład firma D zauważyła, że nie posiada aktualnie na stanie 400 radioodbiorników, co oznaczałoby wydłużenie produkcji pojazdów o prawie tydzień, w związku z czym zdecydowano, iż bardziej opłacalny będzie transport 400 radioodbiorników samolotem niż praca na dodatkową zmianę.
5. Opanowanie emocji
Jest to świadomość własnych uczuć i odruchów oraz wywołujących je czynników, a także umiejętność adekwatnego zachowania się w obliczu sytuacji kryzysowej. Ważne jest, aby pracownicy kontrolowali swoje emocje oraz zachowywali obiektywizm i nie tracili wydajności. Rezylientni pracownicy koncentrują się na tym, nad czym mają kontrolę, postrzegają wyzwania jako szanse i szukają kreatywnych sposobów radzenia sobie z sytuacjami stresowymi.
6. Upełnomocnienie
Upełnomocnienie, znane w zarządzaniu bardziej pod angielskim określeniem empowerment, to psychologiczny stan wewnętrznej motywacji wspierany poprzez dzielenie się z pracownikami władzą i możliwością podejmowania decyzji dotyczących firmy. Prowadzi do większego zaangażowania, kreatywności i efektywności. Pracownicy zyskują niezależność w myśleniu i działaniu, biorąc odpowiedzialność za swoje wyniki.
7. Bezpieczeństwo psychologiczne
Pracownicy chętniej podejmują ryzyko w celu osiągnięcia lepszych wyników, gdy postrzegają miejsce pracy jako bezpieczne środowisko, w którym można zadać pytanie, podzielić się pomysłem czy nawet przyznać do błędu bez obaw, że zostaną uznani za niekompetentnych. Takie poczucie sprzyja ich rozwojowi. Dyrektor operacyjny firmy A uważa, że „nie ma czegoś takiego jak zły pomysł; gorszy jest brak pomysłu na to, co zrobić w sytuacji kryzysowej. Nie ma tu miejsca na ocenianie pomysłów innych osób, najważniejsze jest być kreatywnym i dzielić się pomysłami z zespołem, aby uzyskać jak najlepsze rozwiązanie”.
8. Przygotowanie
Jest to proces podejmowania działań i dokonywania inwestycji, zanim będą one potrzebne. Przygotowanie pracowników na komplikacje w łańcuchu dostaw może zaowocować krótszym czasem potrzebnym na wyjście z kryzysu. Ułatwia również wykorzystanie możliwości, które w przeciwnym razie mogłyby umknąć uwadze.
9. Inwencja
Odzwierciedla stopień, w jakim pracownicy potrafią, poprzez samodzielne myślenie i działanie oraz korzystanie ze wsparcia zewnętrznego, znajdować rozwiązania, aby osiągać cele swoje i organizacji. Cecha ta opiera się na relacjach interpersonalnych, które sprzyjają współpracy i ułatwiają dostęp do zasobów. „Pierwszą zasadą jest, że pracownicy powinni starać się rozwiązywać problemy samodzielnie, a jeśli okazuje się to niemożliwe, umieć szukać pomocy” – wyjaśnia menedżer ds. łańcucha dostaw w firmie B.
10. Improwizacja
Polega na spontanicznym znajdowaniu sposobów rozwiązania problemów za pomocą dostępnych zasobów i poprzez działanie bez przygotowania, oparte raczej na kreatywności i pozbawione rutyny. „Czasami trzeba improwizować, aby znaleźć rozwiązanie i naprawić problem jak najszybciej” – podsumowuje CEO firmy C. Improwizacja ułatwia również powrót do stanu normalnego po sytuacji kryzysowej.
Wnioski i praktyczne wskazówki
Rezyliencja organizacji zależy od wielu czynników, a jednym z nich jest rezyliencja poszczególnych osób, które ją tworzą. Niniejsze badanie zawiera również praktyczne rady, z których kierownictwo może skorzystać, aby tę zdolność doskonalić.
- Przedsiębiorstwa powinny inwestować w kulturę, która ceni pracowników, w ich upełnomocnienie i bezpieczeństwo psychiczne. Filozofia ta niesie ze sobą inne pośrednie korzyści, takie jak większe zaangażowanie personelu oraz zatrzymanie talentów w firmie.
- Przeprowadzona analiza podkreśla znaczenie szkoleń i coachingu dla wzmocnienia tych niezwykle ważnych atrybutów. Jedną z możliwości jest odgrywanie ról oraz symulowanie zakłóceń. Takie ćwiczenia mogą być również okazją do zidentyfikowania braków.
- Firmy powinny zachęcać pracowników do innowacyjności, samodzielnego podejmowania decyzji oraz brania za nie odpowiedzialności. Ponadto kierownictwo powinno organizować spotkania z pracownikami, aby wysłuchać ich opinii. Wnioski płynące z przeprowadzonego badania wskazują ponadto, że rezygnacja z redukcji personelu w czasie kryzysu zwiększa zaangażowanie i lojalność.
Autorzy badania:
- Melanie Gerschberger, Adiunktka na Wydziale Zarządzania Łańcuchem Dostaw Uniwersytetu Nauk Stosowanych Górnej Austrii (Austria)
- Scott C. Ellis, Adiunkt na Wydziale Logistyki i Zarządzania Łańcuchem Dostaw Uniwersystetu Południowego Georgii (USA)
- Markus Gerschberger, Profesor Zwyczajny na Wydziale Zarządzania Łańcuchem Dostaw Uniwersytetu Nauk Stosowanych Górnej Austrii (Austria) i Profesor Afiliowany Politechniki Stanu Georgia (USA)
Publikacja w wersji oryginalnej: Gerschberger, Melanie, Scott C. Ellis, and Markus Gerschberger. 2023. Linking Employee Attributes and Organizational Resilience: An Empirically Driven Model. Edited by Richey R. and Davis-Sramek B. (Wiley). Journal of Business Logistics 44 (3): 407-37.
Badanie zostało sfinansowane w ramach programu Guideline to stimulate the development/expansion of future-oriented research fields at Upper Austrian non-university research institutions 2022-2029 realizowanego przez kraj związkowy Górna Austria.